随着张树新意欲收购瀛海威的消息传出，瀛海威的话题又回到1998年夏季的热度。
表面上看，这两次的热闹有所不同：两年前是高层管理人员集体去职，是经营方面的事；眼下是股权收购，是资本方面的事。
但两件事情的同一主角张树新还是把两年前后的事紧密地联系到了一起，让人们感到，瀛海威的事一直没有弄明白。
其实，事情的经过还是清楚的：
1998年，由于和当时持有瀛海威75%股权的大股东兴发集团在经营思路上的矛盾，身为公司创始人并且在瀛海威仍持有相当股份的张树新不得不离职而去；
一年后，在没有经过股本层面调整的情况下，瀛海威和港方合资成立了一家被称为“新瀛海威”的公司，而老瀛海威事实上成为一个资不抵债的“空壳”；
此后不久，由于在新瀛海威中没有得到妥当的安排，老瀛海威的总经理于干以及高层管理人员夏鸿、陆群等人纷纷离去；
业内人士认为，新瀛海威成立过程既有违国家法律，也侵害了张树新等老瀛海威股东的利益。
又是一年后的现在，由于各方股东对老瀛海威的债务解决方案达不成一致，兴发集团提出一项动议：由一家名为“兆比特”的公司以零收购方式收购老瀛海威。这意味着张树新等人所持有的股份将化为乌有。
按照正当权益可以优先收购老瀛海威的张树新于是下了收购决心。
但兴发集团表示，不管是“兆比特”还是张树新或别的什么公司，要想收购瀛海威必须在限定时间内先期拿出500万美元。
……
我说老瀛海威一直没弄明白的意思是，自从1998年以来该公司好像一直在资本结构调整和人事方面爆出新闻，相对而言关于企业自身业务的经营管理东西要少得多。
有人对眼下一些网络公司的批评说，这些公司的终点就是纳斯达克，而不是通过业务经营去盈利。老瀛海威的终点是不是也只能是非业务层面的调整呢？
那么老瀛海威或者说兴发集团为什么一直没弄明白？我想其中的原因很多，既有其自身资本运营的观念问题、企业决策机制问题，也有经营环境方面的影响。
但无论如何也不应该被忽视的是所有者关于如何做老板的观念问题。
张树新两年前的去职无疑说明了这一点，于干等人的离去说明了这一点，新瀛海威成立过程也说明了这一点，现在对老瀛海威的购并还是说明了这一点。
对于兴发而言，如何做老板方面有两个问题需要注意：一是怎样处理和代理人(企业经营者)的关系；二是如何规范、严谨地制定企业总体战略。
因为新闻主要是由张树新引起的，所以这里就先说和张树新相关的怎样处理和代理人关系问题。
说起来这也是个老话题了，老板究竟应该如何对待总经理呢？简单说无非是要慎重选择、充分信任和尽可能地放权。
当然，张树新作为瀛海威的创始人和曾经的老板、现在的主要股东之一，兴发至少在开始时能做的不是选不选择她的问题，那么问题就是选不选择瀛海威了。反过来说，选择了瀛海威就意味着选择了对张树新作为经营者和股东权利的尊重和信任。
这种尊重和信任具体到企业管理上，就是要划分清楚经营者的权限，确定什么层面上的问题应该由老板自己拍板，什么层面上的问题应该和经营者商量着办，什么层面上的问题应该完全交由经营者去决定。一旦确定了权限划分，就要严格地遵循自己的权限和尊重经营者的权限。
果真如此，可能就没有张树新、于干等人去职以及此后种种问题了。
由于张树新始终是老瀛海威的重要股东，问题也自然地涉及到企业大股东如做处理和小股东的关系。
不管是大老板还是小老板，只要是老板，就应该有相应的决策权。联系到新瀛海威成立的事来看，之所以当时没能从股本层面上理顺关系而给现在遗留下被认为是“违法”的问题，正是因为当初的决策没有征得所有股东的同意并按照董事会的决议进行操作。
可以肯定，在公司制尚不完善的现在，如何做老板决不只是兴发集团需要反思的问题。(陈墨)